Nhận diện rủi ro (Identify Risks)

Chứng nhận ISO 9001:2015
Nhận diện rủi ro là quy trình quyết định những rủi ro nào có thể ảnh hưởng đến dự án và tài liệu hóa các đặc điểm của chúng. Lợi ích chính là quy trình này là tài liệu về các rủi ro tồn tại, kiến thức, và khả năng giúp đội dự án biết trước những sự cố.

Nhận diện rủi ro liên quan đến việc nhận diện các rủi ro có thể ảnh hưởng đến dự án và tài liệu hóa đặc điểm của chúng.
Những người tham gia trong việc nhận diện rủi ro nói chung có thể bao gồm những người sau đây: đội dự án, đội quản lý rủi ro, chuyên gia vấn đề từ các bộ phận khác của công ty, khách hàng, người dùng cuối, những người quản lý dự án khác, các bên liên quan, và các chuyên gia từ bên ngoài.
Nhận diện rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại. Phiên đầu tiên có thể được thực hiện bởi một phần của đội dự án, hoặc bởi đội quản lý rủi ro. Toàn bộ đội dự án và các bên liên quan chính có thể thực hiện phiên lặp thứ hai. Để đạt được một phân tích khách quan, những người không tham gia vào dự án có thể thực hiện phiên lặp cuối cùng.
Phát triển các ứng phó rủi ro thường đơn giản và hiệu quả và thậm chí có thể thực hiện được khi các rủi ro được nhận diện.​

11.2.1 Các đầu vào của nhận diện rủi ro 
1. kế hoạch quản lý rủi ro.
Được mô tả trong mục 11.1.3.1. Vai trò của các yếu tố chính của kế hoạch quản lý rủi ro trong quy trình nhận diện rủi ro là đưa ra vai trò và trách nhiệm, các điều khoản cho các hoạt động quản lý rủi ro trong ngân sách và lịch trình, và các loại rủi ro, đôi khi được thể hiện như là một cấu trúc phân rã rủi ro (Hình 11-4).
2. Đầu ra kế hoạch dự án . 
Nhận diện rủi ro đòi hỏi sự hiểu biết về nhiệm vụ, phạm vi dự án và mục tiêu của chủ dự án, nhà tài trợ, hoặc các bên liên quan. Đầu ra của các quy trình khác cần được xem xét để nhận diện rủi ro trên toàn bộ dự án. Đầu ra dự án có thể bao gồm, nhưng không giới hạn:

• Hợp đồng dự án.
• WBS.
• Mô tả Sản phẩm.
• Lịch trình và ước tính chi phí.
• Kế hoạch tài nguyên.
• Kế hoạch đấu thầu.
• Giả thiết và danh sách ràng buộc.

3. Phân loại rủi ro. 
Mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến dự án được xác định và tổ chức thành các loại rủi ro. Loại rủi ro cần được nhận diện rõ ràng và phải phản ánh các nguồn phổ biến của các rủi ro đối với các lĩnh vực ứng dụng hay kinh doanh. Các loại rủi ro bao gồm những điều sau đây:

• Rủi ro về kỹ thuật, chất lượng, hoặc hiệu suất - chẳng hạn như độ tin cậy về công nghệ phức tạp hoặc chưa được chứng thực, các mục tiêu về hiệu suất phi thực tế thay đổi theo công nghệ được sử dụng hoặc theo tiêu chuẩn kinh doanh của dự án.
• Rủi ro về quản lý dự án - chẳng hạn như phân bổ kém về thời gian và nguồn lực, sự yếu kém về chất lượng của kế hoạch dự án, yếu kém trong sử dụng các hình phạt quản lý dự án.
• Rủi ro về tổ chức - chẳng hạn như các mục tiêu về chi phí, thời gian và phạm vi không phù hợp trong nội bộ, thiếu sự ưu tiên cho các dự án, thiếu kinh phí hoặc kinh phí bị gián đoạn, và xung đột tài nguyên với các dự án khác trong tổ chức.
• Rủi ro bên ngoài - chẳng hạn như chuyển đổi môi trường pháp lý hoặc quy định, vấn đề lao động, thay đổi các ưu tiên của chủ dự án, rủi ro về lĩnh vực, và thời tiết. Các rủi ro bất khả kháng như động đất, lũ lụt và tình trạng bất ổn dân sự thường yêu cầu hành động khắc phục thảm họa hơn là quản lý rủi ro.

4. Thông tin lịch sử.
Thông tin có sẵn từ trước từ các nguồn sau đây:

• Các file dự án – một hoặc nhiều tổ chức tham gia vào các dự án có thể duy trì hồ sơ các kết quả dự án trước đó có thể được sử dụng để nhận diện các rủi ro. Đây có thể là báo cáo cuối cùng của dự án hoặc kế hoạch ứng phó rủi ro. Chúng có thể bao gồm những kinh nghiệm được tổ chức mô tả các vấn đề và giải pháp của chúng, hoặc có sẵn thông qua kinh nghiệm của các bên liên quan dự án hoặc những người khác trong tổ chức.
• Thông tin công khai – các cơ sở dữ liệu thương mại, các nghiên cứu, tiêu chuẩn, và các nghiên cứu được công bố khác có thể có sẵn cho nhiều lĩnh vực ứng dụng.

11.2.2 Công cụ và kỹ thuật nhận diện rủi ro
11.2.2.1 Xem xét tài liệu
Thực hiện xem xét cấu trúc của các kế hoạch và các giả thiết dự án, cả mức phạm vi tổng thể và chi tiết của dự án, các tập tin dự án trước, và các thông tin khác thường là bước ban đầu được thực hiện bởi đội dự án.
11.2.2.2. Kỹ thuật thu thập thông tin
Ví dụ về các kỹ thuật thu thập thông tin sử dụng trong việc nhận diện rủi ro có thể bao gồm động não; Delphi; phỏng vấn; và phân tích nguyên nhân ban đầu.

• Động não . Động não có lẽ là kỹ thuật nhận diện rủi ro được sử dụng thường xuyên nhất. Mục đích là để có được một danh sách toàn diện để có thể được giải quyết sau đó trong quá trình phân tích rủi ro định tính và định lượng. Đội dự án thường xuyên thực hiện động não, mặc dù một nhóm các chuyên gia đa ngành có thể thực hiện kỹ thuật này. Dưới sự lãnh đạo của một người điều hành, những người khác đưa ra những ý tưởng về rủi ro của dự án. Nguồn gốc rủi ro được nhận diện trong phạm vi rộng và gửi cho tất cả để xem xét trong cuộc họp. Rủi ro này sau đó được phân loại, và định nghĩa của chúng được đưa ra chính xác hơn.
• Kỹ thuật Delphi. Kỹ thuật Delphi là một cách để đạt được một sự đồng thuận của các chuyên gia về một chủ đề như rủi ro của dự án. Các chuyên gia rủi ro dự án được xác định nhưng tham gia ẩn danh. Người điều hành sử dụng một bảng câu hỏi để thu thập ý tưởng về các rủi ro quan trọng của dự án. Các câu trả lời được tổng hợp lại và sau đó được chuyển tới các chuyên gia để thảo luận thêm. Sự đồng thuận về những rủi ro chính của dự án có thể đạt được trong một vòng của quy trình này. Kỹ thuật Delphi giúp làm giảm sai lệch trong dữ liệu và tránh những ảnh hưởng không đáng có từ bất kỳ người nào đến kết quả.

• Phỏng vấn . Rủi ro có thể được nhận diện bởi các cuộc phỏng vấn của các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm hoặc chuyên gia chuyên đề. Người chịu trách nhiệm nhận diện rủi ro xác định các cá nhân thích hợp, mời họ tham gia dự án, và cung cấp thông tin như WBS và danh sách gồm rất nhiều các giả thiết. Người được phỏng vấn nhận diện rủi ro dự án dựa trên kinh nghiệm của họ, thông tin dự án, và các nguồn khác mà họ thấy hữu ích.
• Phân tích nguyên nhân gốc. Phân tích nguyên nhân gốc là một kỹ thuật cụ thể được sử dụng để xác định một vấn đề, khám phá những nguyên nhân cơ bản dẫn đến nó, và phát triển hành động phòng ngừa.

11.2.2.3. Bảng kiểm
Các danh sách kiểm tra để nhận diện rủi ro có thể được phát triển dựa trên các thông tin lịch sử và kiến thức đã được tích lũy từ các dự án tương tự trước đây và từ các nguồn thông tin khác. Một lợi thế của việc sử dụng một danh sách kiểm tra là nhận diện rủi ro là nhanh chóng và đơn giản. Một nhược điểm là nó không thể xây dựng một danh sách kiểm tra đầy đủ các rủi ro, và người dùng có thể bị giới hạn hiệu quả ở những hạng mục trong danh sách. Nên cẩn thận để khám phá các mục không xuất hiện trên một danh sách kiểm tra tiêu chuẩn nếu chúng có thể có liên quan đến các dự án cụ thể. Danh sách kiểm tra cần ghi rõ từng mục tất cả các loại rủi ro có thể đối với dự án Việc rà soát lại danh sách kiểm tra như là một bước chính thức của mọi thủ tục kết thúc dự án là rất quan trọng nhằm cải thiện danh sách các rủi ro tiềm ẩn, và cải thiện các mô tả về rủi ro.
11.2.2.4. Phân tích các giả thiết.
Mỗi dự án được hình thành và phát triển dựa trên một tập hợp các giả thiết, kịch bản, hoặc giả định. Phân tích giả thiết là một kỹ thuật khám phá tính hợp lệ của các giả thiết. Nó nhận diện rủi ro đối với các dự án từ những giả thiết không chính xác, không thống nhất, hoặc không đầy đủ.
11.2.2.5. Kỹ thuật biểu đồ hóa.
Các kỹ thuật vẽ biểu đồ có thể bao gồm:

• Các biểu đồ nguyên nhân và kết quả (cũng được biết như là biểu đồ Ishikawa hoặc xương cá ) – rất hữu ích để xác định nguyên nhân gây rủi ro (được mô tả trong mục 8.1.2.3 ).
• Biểu đồ luồng quy trình hoặc hệ thống – chỉ ra cách các yếu tố khác nhau của một hệ thống tương tác với nhau và cơ chế nhân quả os (mô tả trong mục 8.1.2.3 ).
• Các biểu đồ tác động -một đại diện đồ họa của một vấn đề hiển thị các tác động thông thường, trình tự thời gian của các sự kiện, và các mối quan hệ khác giữa các biến và kết quả.

11.2.2.6. Phân tích SWOT
Kỹ thuật này kiểm tra dự án từ mỗi điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các khía cạnh đe dọa (SWOT) để tăng bề rộng của các rủi ro nhận diện được bằng các rủi ro phát sinh nội bộ. Kỹ thuật bắt đầu với việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, tập trung vào cả dự án, tổ chức hay lĩnh vực kinh doanh nói chung. Phân tích SWOT sau đó định nghĩa bất kỳ cơ hội nào cho dự án có được từ những điểm mạnh của tổ chức và bất kỳ mối đe dọa phát sinh này từ điểm yếu của tổ chức. Phân tích cũng kiểm tra mức độ mà các điểm mạnh của tổ chức bù đắp cho các mối đe dọa, cũng như xác định các cơ hội để khắc phục điểm yếu.
11.2.2.7. Đánh giá của chuyên gia
Rủi ro có thể được nhận diện trực tiếp bởi các chuyên gia có kinh nghiệm phù hợp với các dự án hoặc các lĩnh vực kinh doanh tương ứng. Các chuyên gia này cần được xác định bởi người quản lý dự án và mời đến để xem xét tất cả các khía cạnh của dự án và đề xuất rủi ro có thể dựa vào kinh nghiệm và lĩnh vực chuyên môn của họ trước đó. Các đánh giá có tính chất thành kiến của các chuyên gia nên được đưa vào một bảng kê trong quá trình này.
11.2.3 Đầu ra của nhận diện rủi ro
11.2.3.1. rủi ro. Một rủi ro là một sự kiện hoặc một điều kiện không chắc chắn, mà nếu nó xảy ra, sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến mục tiêu dự án.
11.2.3.2. Triggers. Các trigger, đôi khi được gọi là các triệu chứng rủi ro hoặc các dấu hiệu cảnh báo, cho thấy một rủi ro hay hay sắp xảy ra một rủi ro. Ví dụ, không đáp ứng được những cột mốc trung gian có thể là một tín hiệu cảnh báo sớm của một sự chậm trễ tiến độ sắp xảy ra.
11.2.3.3. Đầu vào cho các quy trình khác. Nhận diện rủi ro có thể xác định một nhu cầu hành động sau này trong một lĩnh vực khác. Ví dụ, các WBS có thể không đủ chi tiết để cho phép nhận dạng đầy đủ về các rủi ro, hoặc lịch trình có thể không đầy đủ hay hoàn toàn hợp lý.